【特別策劃】東方電氣集團(tuán)：牽住牛鼻子 驅(qū)動(dòng)逆增長(zhǎng)

           中國(guó)東方電氣集團(tuán)有限公司（簡(jiǎn)稱(chēng)東方電氣集團(tuán)）成立于1958年，是全球業(yè)務(wù)門(mén)類(lèi)和品種最完整的發(fā)電設(shè)備制造企業(yè)，在國(guó)家工業(yè)體系建設(shè)和現(xiàn)代化進(jìn)程中發(fā)揮著基礎(chǔ)性、戰(zhàn)略性的重要作用。“十三五”之初，由于能源結(jié)構(gòu)調(diào)整，傳統(tǒng)火電市場(chǎng)大幅萎縮，東方電氣集團(tuán)出現(xiàn)“僵困企業(yè)”出血點(diǎn)多、“三供一業(yè)”等企業(yè)辦社會(huì)職能負(fù)擔(dān)重等問(wèn)題，尤其是體制機(jī)制僵化導(dǎo)致干部員工隊(duì)伍活力不足，企業(yè)出現(xiàn)大幅虧損，2016年虧損額達(dá)到21億元，子企業(yè)虧損面達(dá)到近50%，改革迫在眉睫。國(guó)企改革三年行動(dòng)開(kāi)始后，東方電氣集團(tuán)圍繞“一條主線(xiàn)”，推進(jìn)“五個(gè)專(zhuān)項(xiàng)行動(dòng)”，在重點(diǎn)領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)“三個(gè)突破、兩個(gè)提升”（簡(jiǎn)稱(chēng)“1532改革工程”）。東方電氣集團(tuán)以經(jīng)理層成員任期制和契約化管理為突破口，在二級(jí)子企業(yè)率先全面推行，明確責(zé)權(quán)利，立下軍令狀，嚴(yán)格履行契約，剛性考核兌現(xiàn)。帶動(dòng)全面建立市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)機(jī)制，充分激發(fā)了干部員工隊(duì)伍活力，為企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展注入全新動(dòng)能。2020年，東方電氣集團(tuán)營(yíng)業(yè)收入、利潤(rùn)總額、新生效訂單同比實(shí)現(xiàn)大幅增長(zhǎng)，超額完成國(guó)資委業(yè)績(jī)考核指標(biāo)，達(dá)到“十三五”時(shí)期最好水平，為“十四五”高質(zhì)量發(fā)展奠定了良好基礎(chǔ)。

明晰權(quán)責(zé)，下好簡(jiǎn)政“先行棋”

保障經(jīng)理層權(quán)責(zé)到位是推行經(jīng)理層成員任期制和契約化管理的基本條件。近年來(lái)，東方電氣集團(tuán)加強(qiáng)子企業(yè)董事會(huì)建設(shè)和構(gòu)建企業(yè)專(zhuān)職董監(jiān)事隊(duì)伍，對(duì)子企業(yè)管控方式由審批管理為主向通過(guò)委派董事和監(jiān)事管理為主的治理型管控轉(zhuǎn)變，落實(shí)企業(yè)董事會(huì)中長(zhǎng)期發(fā)展決策、經(jīng)理層考核及薪酬分配等職權(quán)。2019年12月以來(lái)，東方電氣集團(tuán)選聘了7名專(zhuān)職董事委派至9家控股子企業(yè)及5家參股企業(yè)，選聘了2名專(zhuān)職監(jiān)事委派至13家控股子企業(yè)及5家參股企業(yè)。2020年，專(zhuān)職董監(jiān)事參加任職企業(yè)董（監(jiān)）事會(huì)等各類(lèi)會(huì)議101次，審議決策議案225項(xiàng)，圍繞十大產(chǎn)業(yè)發(fā)展、科技創(chuàng)新、改革發(fā)展、審計(jì)整改、三降兩提高、重大風(fēng)險(xiǎn)管控等開(kāi)展專(zhuān)項(xiàng)調(diào)研并編制了13篇專(zhuān)題調(diào)研報(bào)告，促進(jìn)了子企業(yè)董監(jiān)事在公司治理、戰(zhàn)略管控、重要決策、風(fēng)險(xiǎn)防范等方面的作用得到充分發(fā)揮。為了更好的明確母子公司權(quán)責(zé)邊界，落實(shí)對(duì)子企業(yè)授權(quán)放權(quán)，東方電氣集團(tuán)完善母子公司權(quán)責(zé)劃分清單，權(quán)責(zé)事項(xiàng)由124項(xiàng)減少至105項(xiàng)，減少15.32%，對(duì)母公司69項(xiàng)審批事項(xiàng)的35項(xiàng)進(jìn)行授權(quán)，授權(quán)放權(quán)比例達(dá)49.28%，明確對(duì)子企業(yè)的指導(dǎo)、監(jiān)管、評(píng)價(jià)等過(guò)程控制要求，確保“放得下、接得住、托得穩(wěn)”。此外，全面推行首問(wèn)負(fù)責(zé)制、一次告知制、限時(shí)辦結(jié)制等，切實(shí)減輕基層負(fù)擔(dān)，確保企業(yè)心無(wú)旁騖抓落實(shí)。

市場(chǎng)選聘，打破身份“鐵飯碗”

東方電氣集團(tuán)積極組織開(kāi)展市場(chǎng)化選聘領(lǐng)導(dǎo)人員，實(shí)施了包括集團(tuán)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)上崗、面向社會(huì)公開(kāi)招聘、委托獵頭推薦引進(jìn)人才等多種市場(chǎng)化選聘方式。多渠道開(kāi)展市場(chǎng)化選聘領(lǐng)導(dǎo)人員讓越來(lái)越多的東方電氣人認(rèn)識(shí)到：國(guó)企工作不再是鐵飯碗，想要憑進(jìn)國(guó)企一勞永逸、靠熬年頭升職加薪已經(jīng)成為了過(guò)去式。所屬企業(yè)東方投資完成了中層領(lǐng)導(dǎo)人員全體起立、面向社會(huì)公開(kāi)招聘配置中層領(lǐng)導(dǎo)人員，中層領(lǐng)導(dǎo)人員退出比例33%，外部引進(jìn)人才占比67%；“雙百企業(yè)”東方鍋爐實(shí)施中層領(lǐng)導(dǎo)人員“全體起立，競(jìng)聘坐下”，參與競(jìng)聘的113名中層領(lǐng)導(dǎo)人員，94人上崗，19人退出；東方重機(jī)等子企業(yè)隨后也跟進(jìn)實(shí)施，在東方電氣集團(tuán)及所屬企業(yè)內(nèi)真正打通了干部能上能下通道，充分激發(fā)了干部隊(duì)伍活力。2018年11月，東方電氣集團(tuán)首先在管理層級(jí)三級(jí)子公司東樹(shù)新材料實(shí)施了企業(yè)總經(jīng)理市場(chǎng)化選聘和任期制契約化管理試點(diǎn)，經(jīng)過(guò)嚴(yán)格的選聘程序，東樹(shù)新材料原技術(shù)部部長(zhǎng)、80 后年輕干部茍鵬飛同志在多個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者中脫穎而出，當(dāng)選為總經(jīng)理。從2019年開(kāi)始，東樹(shù)新材料內(nèi)部的中層領(lǐng)導(dǎo)人員也全部實(shí)行了任期制管理。在三級(jí)企業(yè)先行試點(diǎn)的基礎(chǔ)上，2020年?yáng)|方電氣集團(tuán)在14戶(hù)管理層級(jí)二級(jí)企業(yè)全面實(shí)施經(jīng)營(yíng)班子/經(jīng)理層任期制和契約化管理，并在其中2戶(hù)混合所有制企業(yè)中推行職業(yè)經(jīng)理人制度。當(dāng)年，全集團(tuán)14戶(hù)二級(jí)企業(yè)64名經(jīng)理層成員全部完成任期契約書(shū)簽約，并有11戶(hù)三級(jí)子公司42名經(jīng)理層成員也完成任期契約書(shū)簽約。東方電氣集團(tuán)同步推行經(jīng)營(yíng)層/經(jīng)理層任期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)“摘標(biāo)制”，根據(jù)“競(jìng)標(biāo)”結(jié)果組建經(jīng)營(yíng)班子，簽訂“一書(shū)兩方案”（任期契約書(shū)、業(yè)績(jī)考核方案、薪酬掛鉤方案）。同時(shí)，身份與任期、業(yè)績(jī)考核結(jié)果“雙掛鉤”，三年任期結(jié)束后，雙方可選擇是否續(xù)約，明確7類(lèi)退出情形，集團(tuán)公司可解除契約、終止任期、免去現(xiàn)職。經(jīng)過(guò)一年運(yùn)行，14戶(hù)二級(jí)企業(yè)經(jīng)理層基本全面完成了年度考核目標(biāo)，三級(jí)企業(yè)中有一個(gè)經(jīng)理層班子因競(jìng)標(biāo)失敗而“重組”，有一位職業(yè)經(jīng)理人因不能完成目標(biāo)而“退出”。東方電氣集團(tuán)還打通領(lǐng)導(dǎo)人員退出通道，制定出臺(tái)《推進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)人員能上能下若干規(guī)定》，暢通到齡退出、考察考評(píng)退出、不適宜擔(dān)任現(xiàn)職退出、改革退出、違紀(jì)違法問(wèn)責(zé)退出、無(wú)法正常履行工作職責(zé)退出、自愿退出、組織安排退出等多種退出渠道，近兩年來(lái)按規(guī)定退出領(lǐng)導(dǎo)崗位的比例年均超過(guò)10%，真正形成了能者上、平者讓、庸者下、劣者汰的良好氛圍。

明確導(dǎo)向，用好考核“指揮棒”

考核什么就能引導(dǎo)經(jīng)理層干什么，按照“一個(gè)堅(jiān)持、五個(gè)突出”原則，東方電氣集團(tuán)建立了導(dǎo)向明確的任期業(yè)績(jī)考核體系。“一個(gè)堅(jiān)持”，即堅(jiān)持服務(wù)集團(tuán)戰(zhàn)略落地，圍繞“十四五”戰(zhàn)略，以到2022年實(shí)現(xiàn)歷史最優(yōu)、行業(yè)一流為總目標(biāo)，分解落實(shí)企業(yè)任期目標(biāo)。“五個(gè)突出”，即突出目標(biāo)可行性和挑戰(zhàn)性，讓企業(yè)“跳一跳、夠得著”。突出精準(zhǔn)聚焦，建立關(guān)鍵業(yè)績(jī)、提質(zhì)增效、服務(wù)戰(zhàn)略、約束指標(biāo)四類(lèi)指標(biāo)庫(kù)，引導(dǎo)企業(yè)既注重當(dāng)期目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，又堅(jiān)持高質(zhì)量發(fā)展方向。突出一企一策考核，不搞“一把尺子量到底”，根據(jù)企業(yè)功能定位有針對(duì)性地設(shè)置指標(biāo)。突出穩(wěn)中求進(jìn)，實(shí)施任期考核三年得分連乘，在放大年度業(yè)績(jī)作用、拉開(kāi)差距的同時(shí)，更強(qiáng)化穩(wěn)中求進(jìn)導(dǎo)向，引導(dǎo)經(jīng)理層眼光放遠(yuǎn)。突出責(zé)任分解落實(shí)，任期考核目標(biāo)向經(jīng)理層成員、企業(yè)各部門(mén)、各分子公司進(jìn)行了層層分解和壓實(shí)責(zé)任，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)任期目標(biāo)的有效承接。

以績(jī)定薪，注入激勵(lì)“強(qiáng)心劑”

想讓馬兒跑，就要給馬兒吃草。東方電氣集團(tuán)堅(jiān)持市場(chǎng)化導(dǎo)向，通過(guò)薪酬對(duì)標(biāo)，合理確定經(jīng)理層薪酬水平。一是在體系設(shè)計(jì)上，建立當(dāng)期和中長(zhǎng)期相結(jié)合的激勵(lì)體系，企業(yè)經(jīng)理層除按規(guī)定領(lǐng)取年度和任期薪酬外，全部納入上市公司股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃。二是在規(guī)則執(zhí)行上，推行目標(biāo)薪酬透明化，改變“事后算賬”做法，將業(yè)績(jī)和薪酬目標(biāo)直接寫(xiě)入任期契約書(shū)，實(shí)現(xiàn)“按業(yè)績(jī)算薪酬”。三是在薪酬水平設(shè)定上，堅(jiān)持績(jī)效導(dǎo)向，連續(xù)三年超額完成目標(biāo)的，經(jīng)理層年均薪酬可增長(zhǎng)50%至70%，部分企業(yè)可翻番；連續(xù)三年完成目標(biāo)的，經(jīng)理層年均薪酬可增長(zhǎng)20%以上；連續(xù)三年未完成目標(biāo)的，經(jīng)理層年均薪酬將大幅下降，最低只有目標(biāo)薪酬的50%。四是在激勵(lì)兌現(xiàn)時(shí)，既獎(jiǎng)全能冠軍，也獎(jiǎng)單項(xiàng)冠軍，建立單項(xiàng)指標(biāo)挑戰(zhàn)獎(jiǎng)勵(lì)規(guī)則，對(duì)任期利潤(rùn)超過(guò)目標(biāo)30%以上的部分，實(shí)施超額利潤(rùn)獎(jiǎng)勵(lì)；對(duì)超額完成市場(chǎng)開(kāi)拓任務(wù)的企業(yè)，單獨(dú)給予獎(jiǎng)勵(lì)。

以上率下，點(diǎn)燃改革“主引擎”

只有領(lǐng)導(dǎo)人員帶頭先改，才能爭(zhēng)取到職工對(duì)改革的支持。東方電氣集團(tuán)從集團(tuán)授權(quán)放權(quán)改起、從總部精簡(jiǎn)整合改起、從領(lǐng)導(dǎo)人員能下改起，通過(guò)以上率下促進(jìn)上下聯(lián)動(dòng)，帶動(dòng)基層企業(yè)全面改革，形成“上下貫通、協(xié)同發(fā)力”的改革合力。比如：所屬企業(yè)東方鍋爐就在多個(gè)領(lǐng)域推進(jìn)“摘標(biāo)賽馬”。通過(guò)公開(kāi)掛牌、公開(kāi)競(jìng)標(biāo)、公開(kāi)授標(biāo)，在電站服務(wù)事業(yè)部推進(jìn)市場(chǎng)片區(qū)營(yíng)銷(xiāo)“摘標(biāo)”，確定了5個(gè)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)“摘標(biāo)團(tuán)隊(duì)”，并實(shí)施超額累進(jìn)激勵(lì)方案和風(fēng)險(xiǎn)保證金對(duì)賭方案，未完成基本標(biāo)的，其保證金不予退還；在研發(fā)部門(mén)推進(jìn)重點(diǎn)科研課題攻關(guān)“摘標(biāo)”，確定了9個(gè)科研課題攻關(guān)“摘標(biāo)團(tuán)隊(duì)”，簽訂目標(biāo)責(zé)任書(shū)，對(duì)節(jié)點(diǎn)及成果運(yùn)用進(jìn)行“打表考核”；在項(xiàng)目管理中心和環(huán)保新能源工程公司推進(jìn)項(xiàng)目經(jīng)理業(yè)績(jī)“賽馬”，確定了6個(gè)項(xiàng)目管理“賽馬人”，實(shí)施以交貨期、產(chǎn)品質(zhì)量、項(xiàng)目成本、貨款回籠、用戶(hù)滿(mǎn)意度和生產(chǎn)安全作為主要考核指標(biāo)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方案和目標(biāo)成本專(zhuān)項(xiàng)激勵(lì)方案。推行“摘標(biāo)賽馬制”以來(lái)，電站服務(wù)市場(chǎng)2020年訂單同比增長(zhǎng)48.67%。項(xiàng)目執(zhí)行效率大幅提升，成本費(fèi)用明顯下降。極大地促進(jìn)科研與市場(chǎng)協(xié)同，縮短技術(shù)向訂單轉(zhuǎn)化的周期。東方日立就充分運(yùn)用專(zhuān)項(xiàng)激勵(lì)，收入分配向技術(shù)、營(yíng)銷(xiāo)一線(xiàn)員工傾斜，合理拉開(kāi)一二線(xiàn)收入差距。同時(shí)，從工資總額中單列15%設(shè)置專(zhuān)項(xiàng)獎(jiǎng)，對(duì)在管理創(chuàng)新、提質(zhì)增效和合理化建議等方面做出突出貢獻(xiàn)的個(gè)人或團(tuán)隊(duì)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，逐步實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵崗位收入高于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的10%。通過(guò)績(jī)效激勵(lì)，打破分配上的“大鍋飯”，核心骨干員工獲得感、幸福感顯著提升，也充分帶動(dòng)和激發(fā)了廣大干部員工干事創(chuàng)業(yè)的熱情。東方電氣集團(tuán)推進(jìn)建立市場(chǎng)化用工機(jī)制，1.76萬(wàn)名在崗職工全部簽訂崗位合同，并輔以員工持股、超額利潤(rùn)分享、崗位分紅等多種中長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制，全面建立了市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)機(jī)制，營(yíng)造了較真碰硬、憑業(yè)績(jī)論英雄的氛圍。

下一步，東方電氣集團(tuán)將按照國(guó)企改革三年行動(dòng)部署，堅(jiān)持市場(chǎng)化改革方向，逐項(xiàng)突破改革重點(diǎn)難點(diǎn)，通過(guò)改革激發(fā)企業(yè)發(fā)展動(dòng)能，不斷提升發(fā)展活力、效率和核心競(jìng)爭(zhēng)力，助力集團(tuán)公司“十四五”高質(zhì)量發(fā)展。